京セラを高収益企業に育て上げた稲盛和夫氏の経営手法。組織を細分化し、それぞれに独立採算制を導入する事で、全従業員に経営意識を持たせる事ができるとする。その方法が、かなり具体的に書かれています。


■アメーバ経営とは
大企業のように複雑化した組織をトータルで管理しようとすれば、組織の末端にある現場にまで目が行き届かず、「大企業病」と呼ばれる様々な弊害を引き起こすため、企業の収益性は低下せざるを得ない。

一方、「アメーバ経営」は、大きな組織を独立採算で運営する小集団に分けて、その小さな組織にリーダーを任命して、共同経営のような形で会社を経営する。このような経営手法を用いれば、会社の隅々まで目が行き届き、きめ細かな組織運営が行えるので、高収益企業にする事ができる。

アメーバ経営では、会社の経営方針のもと、アメーバリーダーにその経営が任されている。リーダーは小さな組織の経営者として、上司の承認を得ながら、自ら経営計画を立て、実行の任にあたる。そのため、アメーバ経営では、経営者意識に溢れるリーダーを育成する事ができる。そのリーダーが中心となり、構成メンバーは目標達成に向けて最大限に努力する。その結果、「全員参加経営」が実践できるのである。

アメーバ経営とは、組織を小集団に分け、市場に直結した独立採算制により運営し、経営者意識を持ったリーダーを社内に育成すると同時に、全従業員が経営に参画する「全員参加経営」を実現する経営手法である。

アメーバ経営を実践していくには、3つの要諦がある。

①事業として成り立つ単位にまで細分化
組織の分け方は、事業の実態に沿ったものでなければならない。そのためには、3つの条件がある。

1．アメーバに明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること
2．最小単位のアメーバが、ビジネスとして完結する（リーダーに創意工夫の余地がある）単位となること
3．会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること

②アメーバ間の値決め
製造業の場合、工程ごとにアメーバ組織を作れば、アメーバ間で仕掛品を売買できるようになる。その場合、当然、アメーバ間の売値を設定しなければならない。まず、最終的な売値からさかのぼって、各工程の値段を決める。商品を作るのに必要な各工程で同じくらいの「時間当りの付加価値」が出せるように決めるのが原則である。最終的に判断を下す経営トップは、誰から見ても納得できるようなフェアな値決めができなくてはならない。

③リーダーには経営哲学が必要
経営トップが、アメーバ間の売値を公平に設定しても、アメーバ同士の利害が対立し、争いが起きてしまう場合がある。個の利益と全体の利益の間で対立が起こると、葛藤が絶えない。その葛藤を克服するには、個として自部門を守ると同時に、立場の違いを超えて、より高い次元で物事を考え、判断する事ができる経営哲学、フィロソフィを備える必要がある。フィロソフィとは「人間として何が正しいのか」という事を判断基準とした経営哲学である。

著者 稲盛 和夫

1932年生まれ。京セラ・第二電電（現・KDDI）創業者 日本航空（JAL）会長 1959年に社員8人で京都セラミツク（現京セラ）を設立。1984年には第二電電（DDI）を設立。 現在は、若手経営者向けの経営塾「盛和塾」を主宰し、若手経営者を育成する。独特な経営管理手法は「アメーバ経営」と呼ばれる。