「私としてはこう思います」と言ってしまうと、みんなを萎縮させたり、逆に反発させたりする。押し付けるのではなく、問いかけ、引き出し、それに乗っていけばいい。

活発に意見の出る会議であれば、その中から自分の意見に近い人の発言を受けて、「今、◯◯さんがおっしゃったのは、こういうことですよね」と確認するのが効果的である。まず、発言の内容を繰り返すと他の参加者の印象を強くできる。そして「とても即効性のあるアイデアのように感じました。いかがですか？」と、周囲を巻き込んでいく。

心がけるべきポイントは「私の意見」ではなく「みんなの意見」にしていくこと。そのためにも、会議の序盤、中盤は聞き役に徹する。

物事を決められない上司にも、相応の理由がある。だからこそ、部下から「現場」と「自分」の間に線を引かれるようなことを言われると余計に意固地になったり、孤独感が増す。

そうした上司を無理に説得せず、その気にさせるためには「あなたにもプラスです」とアピールすることである。決められない上司は、実際も現場の機微を分かっていない人がほとんど。本音としては、現場がわからないから決めようがない。だからこそ、現場のために動くことで得られる上司のメリットを示していく。

また、管理職は3か月、半年、1年という時間軸で物事を見ている。その時間軸に合わせて話をすることも効果的。上司が譲歩しやすい「再考可能」などの言葉をプラスするとより効果的である。将来の逃げ場を作ってあげるのである。

部下は、上司に対して文句を言うのではなく、「あなたは期待値とのギャップを作ってしまっていますよ」と気づかせてあげることが賢明である。その時のキーワードは「誤解」。

「いつでもとおっしゃっていたお言葉に甘えてしまいました」「アドバイス通りにやったつもりなのですが、間違って理解していたかもしれません」

ポイントは上司を頼りにしているという前向きな感情を乗せること。相手が「いや、自分の言い方も悪かった。ごめんね」と逃げられる隙を残してあげれば、感情のしこりが残らない。

気分を害さずに、話を終えてもらう方法はたった1つ。少しでも早く「オチ」にたどり着くこと。そこで「オチに近づける質問」をすることで、話を早送りにする。相手が一番言いたいことを予測して、それを引き出すような質問さえできれば、話のオチまでの時間を一気に短縮することができる。