米国インターネットのトラフィックの35％を占めると言われる動画配信世界一位NETFLIXの創業物語。ビジネスプランを計画するところから、競合との戦いまで、NETFLIXの舞台裏を知ることができます。


■ネットフリックスの創業
リード・ヘイスティングが『アポロ13』で延滞料金を払わされ、ネットフリックスのビジネスモデルを閃いたと言う物語はフィクションだ。

ネットフリックス創業前、ヘイスティングスとマーク・ランドルフは一緒に車に乗り、ピュア・エイトリアに通勤していた。1997年、通勤ドライブ中に新事業のアイデアを巡って色々と語り合った。ピュア・エイトリアでマーケティング責任者だったランドルフにとって、ダイレクトメール、カタログ、特売案内、割引クーポン券などは関心の高いテーマだった。インターネットであれば、消費者がどんな売り文句に反応するのかを見極め、それに応じてオンライン店舗を魅力的に修正していくという作業が瞬時にできる。

どんな事業になるのか具体的に思い描いていたわけではなかった。はっきりしていたのは、インターネット上で何かを売ると言うことだけだ。「書籍以外の何かを扱うアマゾン・ドットコム。それが何かはわからなかった。

2004年当時、小さなネットフリックスが生き残れるとみる向きはほとんどなかった。ビデオレンタル業界ではブロックバスターが世界最大手のチェーンとして君臨し、独自のオンラインレンタルサービスを立ち上げる準備に入っていた。オンライン書店のアマゾンも同様で、オンラインレンタルサービス開始に向けてソフトウェア技術者の求人広告を出していた。小売業最大手ウォルマートは巨大なDVD店頭販売事業を守る狙いで、恐る恐るオンラインレンタルサービスを始めていた。

一方で、ハリウッドの映画スタジオ各社は共同出資会社を設立し、映画のダウンロードサービスの可能性を探り始めていた。ネットフリックスといえば、サブスクリプションプランの契約者数がやっと190万人を記録したばかりで、赤字体質から抜け出せていなかった。

結局、赤字を垂れ流していた小さなシリコンバレー企業が生き残れた決め手は、経営チームの規律と集中だ。ネットフリックスは市場規模80億ドルのビデオレンタル業界の3巨人を破綻に追い込み、アマゾンの脅威を跳ね返し、ハリウッドの映画スタジオ業界のデジタル化を後押しした。

ネットフリックスはソフトウェア、倉庫、DVDの3要素を組み合わせれば完成する単純なビジネスモデルだと見られていた。しかも強大なライバルに囲まれており、いつ買収されてもおかしくない。ネットフリックスの株が急落するのは日常茶飯事だった。

最終的に正しかったのはヘイスティングスだった。市場の圧力にさらされながらも信念を曲げず、業界全体に変革を起こした。

著者 ジーナ・キーティング

経済ジャーナリスト 米UPI通信、英ロイター通信に記者として在籍し、10年以上にわたってメディア業界、法曹界、政界を担当。独立後は娯楽誌バラエティ、富裕層向けライフスタイル誌ドゥジュール、米国南部向けライフスタイル誌サザンリビング、ビジネス誌フォーブスなどへ寄稿している。